Überlastete Mitarbeitende in der IT-Abteilung, Anwender:innen im Unternehmen, die schneller neue Anforderungen einkippen, als mit der aktuellen Organisation umzusetzen sind. Unzufriedenheit mit der Qualität der Lösungen, fehlende Priorisierung … kommt dir das bekannt vor? Unternehmenswachstum und organisatorische Veränderungen stellen auch die interne IT vor immer größere Herausforderungen. Höchste Zeit, etwas zu verändern, hin zu mehr Transparenz und größerer Messbarkeit. Nur wie? Genau damit haben wir uns auch bei der d.velop beschäftigt: Wie können wir die IT-Transformation schaffen? Wir zeigen hier einen Leitfaden aus der Praxis, der sicher auch deiner IT im Unternehmen oder der Organisation helfen wird, fit für die digitale Zukunft zu werden.
Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.
Georg Christoph Lichtenberg
Herausforderungen der IT
Oftmals hat die IT mit denselben Herausforderungen zu kämpfen:
- Wir verstehen nicht das Problem der Anwendenden
- Wir definieren das Ergebnis ohne Commitment
- Wir wissen nicht, wann ein Projekt beendet ist
- Das Vorgehen für eine Priorisierung fehlt
- Wir können das Projektergebnis nicht messen
- Die Umsetzungszeit läuft uns davon
- Der Umsetzungsaufwand wird (fast) immer zu niedrig geschätzt
- Projektmanagement-Methoden werden kaum verwendet
Es gilt also, hier strukturiert Abhilfe zu schaffen und über einheitliche Metriken gezielte Maßnahmen zu ergreifen, deren Erfolg messbar ist. Folgende vier möglichen Schritte können dazu beitragen, die IT-Transformation voranzutreiben und so die Organisation nachhaltig zu verändern. Während dieses Transformationsprozesses hat uns Hogir von lmx begleitet und intensiv unterstützt.
Aller Anfang sind Rahmenbedingungen
Um am Ende die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, haben wir Rahmenbedingungen definiert und dabei im Kern angefangen. Der Kern ist die Organisation und die IT-Prozesse schließen sich an. Denn bevor wir eine Verbesserung einführen, müssen wir erst einmal begreifen, wo wir gerade stehen, wie wir arbeiten und was unser eigentliches Ziel ist. Daraus ergeben sich Metriken, deren Ergebnisse mit den passenden Maßnahmen verbessert werden.
Partizipatorischer Veränderungsprozess durch fördernde Rahmenbedingungen
Bei Veränderungsprozessen ist es wichtig, Rahmenbedingungen zu setzen, die es betroffenen Mitarbeitenden ermöglichen an der Veränderung mitzuwirken. Man spricht hier von fördernden Rahmenbedingungen (eng. Enabling Constraints), die mehr Raum für geeignete Lösungen schaffen. Eine fördernde Rahmenbedingung für ein IT-Team könnte beispielsweise sein: „Wir stimmen uns in regelmäßigen Abständen über unseren Entwicklungsfortschritt ab und passen die Planung auf Basis neuer Erkenntnisse an!“. Im Gegensatz stehen dazu regelorientierte Rahmenbedingungen (eng. Governing Constraints), die den Lösungsraum kleiner gestalten, jedoch leichter zu befolgen sind. Eine regelorientierte Rahmenbedingung für ein IT-Team könnte beispielsweise sein: „Alle zwei Wochen stimmen wir uns über unseren Entwicklungsfortschritt und täglich über unsere Aufgaben ab.“
Die stärkere Einschränkung bei den regelorientierten Rahmenbedingungen birgt das Risiko, zu früh eine vermeintliche Lösung zu definieren, die die ursächlichen Probleme nicht löst.
Für die Umsetzung der Veränderung haben wir uns daher darauf fokussiert, fördernde Rahmenbedingungen festzulegen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, die beste Lösung für sich zu finden. Konkret haben wir die vier folgenden Rahmenbedingungen (auf Basis der Kanban Prinzipien) definiert:
- Beginne mit dem, was du gerade tust
- Verfolge inkrementelle und evolutionäre Veränderung
- Berücksichtige aktuelle Rollen, Prozesse und Verantwortlichkeiten
- Fördere Führung auf allen Ebenen der Organisation
Schritt 1: Prozesse definieren
Zunächst haben wir versucht, das erste Prinzip zu befolgen und die relevantesten Prozesse zu identifizieren und zu definieren. Dabei haben wir 3 relevante Prozesse identifiziert:
- Incidents
- Change Requests
- Projekte
Die Idee, diese Prozesse gemeinsam zu definieren, stieß zunächst nicht auf die volle Zustimmung der Mitarbeitenden: „Prozesse brauchen wir nicht zu defninieren, die kennen wir seit Jahren“, so die Aussage der IT-Mitarbeitenden. Umso erstaunlicher war die Erfahrung in einem gemeinsamen Workshop, die drei Prozesse gemeinsam zu designen. Zwischen den Mitarbeitenden gab es relativ viel Abstimmungsbedarf über den Ablauf der jeweiligen Prozesse, sodass wesentlich mehr Zeit benötigt wurde, um einen Konsens zum Prozessdesign zu erarbeiten. Besonders spannend: Der simpelste Prozess für das Incident-Management beanspruchte die meiste Gestaltungszeit.
Dies war eine relevante Erkenntnis für die Workshopteilnehmer und hat zu einigen „AHA“-Momenten bei den Mitarbeitenden geführt. Für den Veränderungsprozess war das sehr wichtig, weil wir damit das Bewusstsein für die Relevanz der Veränderung geschaffen haben.
Schritt 2: Spielfeld definieren
Die meisten Mitarbeitenden wurden aufgrund ihrer Expertise in allen Prozessen involviert. Jedoch erfordert jeder Prozess einen eigenen Arbeitsmodus, sodass ein ständiger Wechsel zwischen den Modi die Mitarbeitenden vor große Herausforderungen stellt. Das gilt auch für die IT-Transformation.
Wir haben „Laufen“ als Metapher verwendet, um diese Problematik hervorzuheben:
- Incidents: Sprint-Modus
- Change Requests: Langstrecke-Modus
- Projekte: Marathon-Modus
Manche Mitarbeitende sind gut im Sprint, wobei sie in möglichst kurzer Zeit mit größtmöglicher Geschwindigkeit Aufgaben erledigen. Andere sind eher als Langstreckenläufer:in berufen, dazu gehören Querfeldein- und Crossläufe. Die Aufgabe dauert etwas länger und ist unspezifischer. Wieder andere sind begeisterte Marathonläufer:innen. Mit ihrer langjährigen Erfahrung können sie die längsten Distanzen überwinden. Analog zu diesen Sportarten haben wir die IT-Organisation aufgestellt. Zu den Sprints gehören Incidents und Service Request, zu der Langstrecke Change Requests und zum Marathon große Projekte.
Mithilfe dieses Spielfelds können sich Allrounder fokussieren und sich auf eine Disziplin konzentrieren.
Relevante Metriken definieren
Beim Laufen ist die benötigte Zeit der relevanteste Wert, um den Erfolg zu definieren.
Für drei Prozesse haben wir relevante Metriken definiert, die Transparenz darüber geben, wie gut der Prozess läuft. Für den Change Request Prozess wurde die folgende Erfolgsmetrik definiert: „Wenn priorisiert und für einen Sprint eingeplant, sollte der Change Request innerhalb eines Sprints abgeschlossen werden!“
Mithilfe von Kontrolldiagrammen und kumulierten Flussdiagrammen führen wir jetzt in regelmäßigen Abständen quantitative Analysen über die Performance durch.
Anforderungen strukturiert aufnehmen
Im Anschluss an die Prozessdefinitionen sind die zentralen Eigenschaften einer neuen Anforderung/ eines neuen Themas festzuhalten. Ein strukturiertes Themen-Canvas ist eine gute Grundlage, um als IT-Mitarbeitender mit den Anfordernden gemeinsam die wichtigen Punkte zum Ziel des Themas, Problembeschreibung, zur Erwartungshaltung und zur Priorisierung zu erarbeiten.
Die Festlegung der Projektkategorie und der Metriken stärken das Commitment im Team.
Schritt 3: Maßnahmen ableiten
Voraussetzung für eine verlässliche Umsetzungszeit ist die Kapazitätsplanung.
In einer gewachsenen IT-Abteilung werden oft zu viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet, was zur Folge hat, dass der Fokus auf die vereinbarte Projektumsetzung verloren geht. Finde heraus, welche Mitarbeitenden viele verschiedene Aufgaben bearbeiten, denn das kostet Rüstzeit.
Maßnahmen, die wir im Rahmen der IT-Transformation umgesetzt haben
- Herausforderung von Task-Switching darstellen
- Transparenz über Engpass schaffen
- Fokussierung einführen
- WIP Limit einführen
- Unterstützung bei der Problembeschreibung
- gemeinsame Festlegung der Akzeptanzkriterien
- gemeinsame Bewertung
- Zusammenarbeit auf Augenhöhe
Schritt 4: Kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren
Nachdem wir die Basis für eine erfolgreiche Veränderung gelegt hatten, ging es darum, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu etablieren. Dies ist der wichtigste Schritt bei jeglichen Veränderungsprozessen. Hat man einmal einen KVP etabliert, wird über kurz oder lang die Zusammenarbeit effektiver und effizienter in einer Organisationseinheit. Innerhalb unserer Organisation hat sich freiwillig eine Gruppe von Mitarbeitenden gefunden, die in regelmäßigen Abständen Verbesserungsmaßnahmen definiert, umsetzt und deren Erfolgsgrad misst.
Der erste Schritt ist, einen zu tun
Wenn du dich in der IT als Dienstleister für deine Mitarbeitenden siehst, und das solltest du wirklich tun und auch so fühlen, muss vor allem die Zusammenarbeit auf Augenhöhe im Mittelpunkt stehen. Vor allem, wenn es um die genaue Definition der Anforderungen und die Nachvollziehbarkeit der Umsetzung geht. Die oben beschriebenen Punkte können helfen, die gesamte interne IT von Grund auf zu modernisieren, zukunftsträchtig aufzustellen und zugleich die Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern zu verbessern. Dann sind auch alle Beteiligten wesentlich zufriedener. Und darauf kommt es an.
Trau dich, wage den ersten Schritt. Wir von d.velop unterstützen gern mit unseren Erfahrungen unserer eigenen IT-Transformation. Ein hartes Stück Arbeit, das aber schon jetzt Früchte trägt.