C-Teile Management in der Industrie: Der Weg zum nachhaltig erfolgreichen Bestellprozess

Der Einkauf von C-Teilen macht im Durchschnitt mehr als 70 % des Beschaffungsaufwandes, jedoch nur etwa 5 % des gesamten Beschaffungsvolumens aus. In diesem Beitrag nehmen wir die Bedeutung von C-Teilen in produzierenden Unternehmen, das C-Teile Management sowie mögliche Optimierungen im Rahmen des Bestellprozesses unter die Lupe.

Die Problematik im Bestellprozess der C-Teile

50 – 70 % der Beschaffungsobjekte eines Industrieunternehmens sind C-Teile, die lediglich einen geringen Wert aufweisen. Der Anteil von C-Teilen, die auch als indirekte Güter bezeichnet werden, am Gesamtwert der beschafften Objekte liegt jedoch nur bei 5 – 10 %.

Bestellschreibung, Wareneingangsprüfung, Einlagerung, Bereitstellungen und Rechnungsprüfung sind aufgrund der Vielzahl an Vorgängen sehr aufwendig. Dies steht in keinem Verhältnis zu den Artikelwerten. Das Controlling von C-Teilen frisst in den meisten Industrieunternehmen überproportional viele Ressourcen. Daher werden diese meist nur wenig bis gar nicht gesteuert und überwacht.

Oft haben C-Teile keinen direkten Bezug zum Endprodukt und werden aus Gründen der Versorgungssicherheit, der Einfachheit und manchmal der Qualität von internen Abteilungen selbst beschafft – oft ohne Preisanfrage oder Verhandlung.

Meist werden Industrieunternehmen erst durch das Auftreten von Fehlern, zum Beispiel durch das Unterschreiten der Mindestbestände und die daraus resultierenden Eilbestellungen, auf die Problematik im Bestellprozess aufmerksam.

Klassifizierung der Beschaffungsobjekte anhand ihrer Bedeutung im Unternehmen

Praxisbeispiel: Ein Maschinenbauunternehmen benötigt in der Fertigung Bohrer mit Stückpreisen zwischen 92,00€ und 556,70€. Die Bohrer werden mit Artikelnummern identifiziert, gehören in dieselbe Materialgruppe und werden nach denselben Prinzipien beschafft. Der teurere Bohrer gehört fraglos nicht zu den wertmäßigen C-Teilen. Bei einer Optimierung der Beschaffungsstrategie zeigt sich, dass es sinnvoll ist alle Bohrer der gesamten Preisbandbreite einheitlich abzuwickeln.

Daher sollten in Industrieunternehmen drei weitere Aspekte berücksichtigt werden, nach denen C-Teile klassifiziert werden können:

1. Versorgungsrisiko
2. Komplexitäts-Gesichtspunkten
3. Beschaffungsaufwand

Es wird deutlich, dass es für die Optimierung des Beschaffungsprozesses von C-Teilen kein Patentrezept gibt. Hierfür müssen vielmehr die exakten Umstände im Unternehmen berücksichtigt werden.

Die Prozesskosten von C-Teilen im Überblick

Im Rahmen des C-Teile-Managements fallen Prozesskosten an, die sich wie folgt zusammensetzen:

• Einkaufskosten: Kosten für Marktanalyse, Anfragetätigkeitskosten, Kosten für Disposition, Bestellauftragsabwicklung und Rechnungsprüfung
• Logistikkosten: Kosten für Warenzu- und abgänge, Bevorratungskosten inklusive Kapitalbindung und QS-Kosten
• Verwaltungskosten: Kosten für Budgetierung, Genehmigungsverfahren, Überwachung, Kostenrechnung

C-Teile-Management früher und heute

Früher war das Augenmerk bei der Beschaffung im Allgemeinen seitens der Zulieferer als auch der Einkäufer eher eine Sache des Preises, der Liefertreue und der Qualität. Der Gesamtprozess wurde daher selten betrachtet. So waren Einkauf und Logistik separat agierende Instanzen in Industrieunternehmen.

Die Verantwortung des Einkaufs endete häufig am Tor des Wareneingangs. Bei Qualitätsmängeln wurde der Einkauf nochmals formal bemüht. Aber eigentlich war die Aufgabe der Mitarbeiter:innen mit der Verhandlung und Bestellung beendet. Es gab nur einen Beschaffungsprozess unabhängig davon, ob A-, B- oder C-Teile bestellt wurden. In den meisten Einkaufsabteilungen von produzierenden Unternehmen gab es keine auf die unterschiedlichen Wertkategorien abgestimmten Bearbeitungsabläufe.

Noch im Jahr 1985 wurden C-Teile, wie Schrauben in vielen Unternehmen Auftragsweise und Stückzahlgenau abgewogen oder ausgezählt.

Heute hat sich bereits einiges verändert. Da Unternehmen die Beschaffung von Materialien für die Produktion als Teil ihres Kerngeschäftes ansehen, konnte die Beschaffung dieser Teile in vielen Industrieunternehmen, insbesondere im Zusammenhang mit der Realisierung einer JIT-Belieferung erfolgreich optimiert werden.

Unternehmen müssen alle personalintensiven Tätigkeiten untersuchen und versuchen, dort Bearbeitungsaufwand und damit Kosten zu reduzieren.

Zielsetzung für ein erfolgreiches C-Teile-Management 

Optimierung der Beschaffungskosten, insbesondere durch:

1. Verbesserung der Beschaffungsprozesse und Reduzierung der Lieferantenvielfalt
2. Optimierung des Lieferservices
3. Transparenz über die Beschaffungsvorgänge
4. Abbau von Lagerbeständen

Die zunehmende Globalisierung hat zu einem hohen Wettbewerbsdruck geführt. Es gibt immer mehr Kunden:innen mit individuellen Anfragen, die bei den Produzenten zwangsläufig zu mehr Produktvarianten bei gleichzeitig kleiner werdenden Losgrößen führen.

In der deutschen Automobilindustrie gibt es bereits bei einem Fahrzeug der Mittelklasse: 10.080 Varianten für den Stoßfänger vorne, 300 Varianten für den Stoßfänger hinten sowie 38 Varianten für die Seitenverkleidung.

Ziel eines rationell arbeitenden Einkaufs muss es sein, im Rahmen des C-Teile-Managements, alle Prozessschritte bis zum Rechnungsausgleich automatisch und papierlos abzuwickeln, so dass der Informationsfluss vereinfacht wird.

Beispiel einer Beschaffungsoptimierung

Die Öffnung des Warenwirtschaftssystems, beispielsweise mit dem Zugriff über Extranet auf Bestandsdaten oder Auftragsstatusdaten für Lieferanten oder umgekehrt für das Unternehmen, gibt beiden Partnern mehr Datensicherheit. Die Fehlerwahrscheinlichkeit wird entscheidend reduziert. Die Basis einer Beschaffungsoptimierung stellt somit eine verlässliche Datenquelle dar.

• Erhöhung der Teilverfügbarkeit und Versorgungssicherheit
• Reduzierung der Lagerbestände und damit der Kapitalbindung
• Vereinfachung und Verkürzung der Beschaffungskette
• optimierte Warenbelieferung was Ort, Zeit und Umfang betrifft
• Vereinfachte Abrechnung